案例三：浙江省义乌市联托运开发总公司运输分公司（联发快运）义乌市联托运开发总公司是一家集义乌全市所有联托运线点开发、经营和管理于一体的综合性企业。该公司对义乌市的所有省外线路的各个托运点只是拥有管理权而无所有权，也不拥有省外运输的车队。
沃尔玛物流配送体系 沃尔玛的快速增长和著名地位，得益于其在节省成本和物流运输、配送系统方面的成功。公司总部位于阿肯色州本顿维尔，其配送中心的历史超过三十年，最初服务四个州的32个商场。现在，沃尔玛在美国拥有超过1800家商场，并在全球范围内持续扩张。
如今托运人在寻找运输供应商时，更多考虑的是成本和服务。LOF是一家建筑和汽车玻璃制造商，它所面临的挑战是搬运和运输大量的棘手的产品。LOF公司对顾客的承诺使其需要这样一种承运人，即既有竞争性价格，又能优越的物流服务。这些服务需求要求LOF公司去寻找有创新意识的承运人和实力强大的渠道伙伴。
供应链成本管理主要是指对整个供应链所发生的各种成本进行管理。整个供应链所发生的各种成本主要包括供应链设计和构建成本、运输和配送成本、库存成本、产品的生产成本、售后服务成本（丁庭选、郭玲玲，2007）。供应链成本管理注重企业之间的整合与合作，将整个供应链视为一个协同合作的整体。
一）供应链管理的概念 供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的网链。
供应链成本管理在于追求最优供应链成本。供应链成本源自供应链成员企业为了维持供应链的运作，而消耗在供应链系统中的物流、信息流、资金流及商务流上的所有成本。一般来说，供应链成本由供应链总运营成本、供应链管理总成本、供应链和新产品制造成本组成。
这种管理方式的执行者尝试分析并改善从原物料生产、成品或服务制造到运送到客户手中的每一个步骤，整体而言目标是：完成一件完美的订单（如：在客户想要的时候给以合适的价格、刚好的数量给他们想到的东西）为客户增加价值（value），和增进供应商之间的效率。
“1+X”制度在当前并不存在标准化的问题。第一，信息技术在企业中的应用不足。当前，新一代信息技术广泛应用，用户主导权日益彰显，价值创造的方式正在改变，以连接为基础的“小核心大外围”型的组织模式日渐成熟，这为供应链的创新发展提供了难得机遇。
．内部管理水平低。首先，先进的管理意识淡薄。对供应链合作 关系认识不到位，尤其是风险分担和利益共享的意识不够。其次，新 产品的开发缺乏合作。
第三是供应链成员之间存在严重信任危机。包括下游节点不信任上游节点、上下游节点信任愿望不对称、信任的易毁性和恶性循环以及供应链没有规范的信任机制等。
物流1 x能够解决传统物流模式中存在的各种瓶颈和难题，提高供应链的透明度、协同性和智能化程度，从而为企业减少成本，提高竞争力，以及为消费者提高服务品质。物流1 x的优势主要体现在三个方面：一是降本增效。
